Każdy hotel mierzy się z czynnikami, które niczym niewidzialne magnesy odciągają go od osiągnięcia pełnego obłożenia. Choć z pozoru mieliśmy już zapełniony grafik, takie powody jak: anulacje rezerwacji, skrócenia pobytów czy niedojazdy (no-show) potrafią zredukować finalny poziom frekwencji, a tym samym obniżyć prognozowany przychód. Wyobraźmy sobie datę, na którą mieliśmy 100% obłożenia i święty spokój. Zdarza się, że z powodu tych „magnesów” data ta kończy się wynikiem np. 94%. Zatem, jak możemy świadomie przeciwdziałać takim elementom i skutecznie podnieść zatrzymać obniżkę przychodów hotelu? Kluczem jest świadome zarządzanie ryzykiem.
Anulacja vs. No-Show: Różnica ma znaczenie
Na początku porozmawiajmy chwilę o tych przyczynach. Choć efekt końcowy anulacji i niedojazdu jest ten sam – pokój zostaje pusty – różnica w czasie reakcji jest diametralna.
- Anulacja to szansa: Gość, z dowolnego powodu, informuje nas o rezygnacji. Ta informacja daje nam cenny margines czasu. Hotel ma moment na reakcję, rewizję strategii cenowej i próbę ponownej sprzedaży pokoju.
- No-Show to nieodwracalna strata: O niedojazdach dowiadujemy się praktycznie w ostatniej chwili – często dopiero po zamknięciu doby hotelowej. W tym momencie szanse na sprzedaż pokoju maleją niemal do zera. To sprawia, że no-show jest gorszą formą straty niż anulacja.
Trzecia forma, czyli skrócenia pobytów, często spotykane w hotelach wypoczynkowych (np. w wyniku nagłego pogorszenia pogody), to kolejny czynnik ograniczający przychód. Choć trudniej im zapobiec, ich analiza jest równie ważna, gdyż wpływają na wskaźnik utraconych rezerwacji.
Przejdźmy do strategii kontroli i minimalizowania strat. Skoro wiemy, że no-show to największe ryzyko, skupmy się na tym, jak je niwelować.
Oto sposoby:
- Proaktywny kontakt z gościem
Wiele niedojazdów dotyczy rezerwacji niegwarantowanych – nieopłaconych z góry i niezabezpieczonych kartą kredytową. Gość, który rezerwuje pokój po elastycznej stawce, może po prostu o tym zapomnieć, znaleźć ofertę w innym obiekcie i nie czuć się zobowiązany do anulowania. Tu rozwiązanie jest proste, ale skuteczne: Recepcja powinna z odpowiednim wyprzedzeniem dzwonić do gości z rezerwacji niegwarantowanych, aby upewnić się co do ich przyjazdu. Jeśli uda się potwierdzić pobyt, możemy być spokojni. Jeśli kontakt jest niemożliwy, powinniśmy założyć, że to będzie no-show i – co kluczowe – pokój wraca do puli sprzedaży wcześniej. Zyskujemy cenny czas na jego ponowną sprzedaż, ratując tym samym potencjalny przychód.
- Dążenie do wysokiego udziału stawek bezzwrotnych
Należy to robić poprzez właściwe pozycjonowanie ich wartości w porównaniu do stawek zwrotnych, odległość między jedną stawką a drugą nie może być zbyt mała. Dodatkowo, w „mocnych” terminach, czyli tych charakteryzujących się bardzo wysokim popytem, zamknięcie w pewnym momencie stawek FLEX (zwrotnych) to praktycznie obowiązek. Trzeba wówczas dążyć do jak największego udziału rezerwacji po stawkach NON REF (bezzwrotnych). To najsilniejszy bufor bezpieczeństwa finansowego.
- Kontrolowany overbooking
Dojdźmy wreszcie do tytułowego mechanizmu. Overbooking bywa nielubiany przez kierowników recepcji, ponieważ często kojarzy się z problemami, stresem i koniecznością relokacji gości. Jednak overbooking, użyty świadomie, nie ma na celu wygenerowania sytuacji, w której brakuje pokoi. Jego prawdziwym celem jest zrównoważenie czynników obniżających frekwencję – anulacji, niedojazdów i skróceń pobytu. Traktujmy go jako narzędzie pomocne do zrównoważenia strat.
Overbooking niczym koło zapasowe w samochodzie
Overbooking jest trochę jak koło zapasowe w samochodzie. Nie używasz go, żeby jeździć na co dzień, ale masz je na wypadek, gdyby samochód złapał „gumę” (czyli utratę rezerwacji). Jeśli wiesz, że Twoja opona (obłożenie) ma pewne ubytki ciśnienia, zapas (overbooking) pozwala Ci je wyrównać, aby jazda (przychód) była płynna. Krótko mówiąc zrównoważony overbooking to działanie prewencyjne.
Mierzenie wskaźnika „Wash”
Na moich szkoleniach z revenue ten rozdział budzi nieco emocji. Żaden pracownik recepcji nie chce mierzyć się z przenoszeniem gościa. Dlatego zawsze powtarzam, że kluczowe słowo to „zrównoważony”. Overbooking musi być przemyślany, oparty na statystykach i dostosowany do specyfiki obiektu. Podstawą jest analiza danych historycznych, w szczególności tzw. wskaźnika „wash” (kolokwialnie „zmycia”), który określa procent/liczbę utraconych rezerwacji. Należy regularnie odnotowywać liczbę straconych pokoi z powodu anulacji i no-show. Pamiętajmy, że dopiero po dłuższym czasie (np. całego roku) te pojedyncze statystyki kumulują się i wówczas dają nam wartościowe dane historyczne, obrazujące ten aspekt.
Overbooking w praktyce dużego obiektu
Znałem hotel liczący blisko 300 pokoi, położony w dużym mieście, który w sezonie wakacyjnym osiągał blisko 90% frekwencji, co oznaczało, że w niektórych datach miał pełne obłożenie. Analizy wykazały, że w lipcu wskaźnik „wash” wynosił średnio 14 pokoi dziennie. Tyle statystycznie pokoi „nie dojeżdżało” lub było anulowanych. W takiej sytuacji świadomy overbooking na poziomie np. 6-7 pokoi dziennie był działaniem bezpiecznym i celowym, prowadzącym bezpośrednio do podniesienia przychodu, ponieważ statystyka historyczna jest tu wskazówką, jak postępować. Więc kluczowe, aby nasze działanie było proporcjonalne do obiektu i oparte na danych.
Zyski z mądrego zarządzania
Jeśli w okresach wysokiego obłożenia zastosujemy wskazane techniki, można dzięki temu „uratować” znaczną kwotę. Przykładowe oszacowanie (dość ostrożne) takiej sytuacji może wyglądać następująco: 2 najmocniejsze miesiące w roku × 30 dni × średnio 2 uratowane pokoje dziennie × szacunkowa cena 350 PLN. Daje to ponad 42 000 PLN przychodu rocznie. Warto się nad tym pochylić, prawda? Overbooking nie musi generować trudnych sytuacji. Jeśli jest robiony świadomie i z głową, w oparciu o solidne analizy i dane historyczne, staje się pomocnym narzędziem, które z czasem dokłada swoją cegiełkę do realizacji rocznych założeń przychodowych.