W dynamicznym świecie revenue managementu, gdzie wiele szczegółów może mieć znaczenie, a zrozumienie zachowania popytu to klucz, śledzenie konkurencji jest fundamentem budowania skutecznej strategii. Niewiedza na temat działań rywali jest trochę jak gra w szachy, w której skupiamy się głównie na swoich figurach, nie patrząc na to, jaki atak przygotowuje nam przeciwnik. To błąd. Nie chcemy być zaskoczeni i musimy być przygotowani na różne scenariusze, a to jest możliwe jedynie, gdy na bieżąco śledzisz konkurencję. Więc wiedza o tym, co oferują inne hotele i jaki wybór ma nasz (potencjalny) gość, jest absolutną podstawą. Znajomość tego wyboru pozwala nam kształtować własną ofertę, czy też odpowiednio korygować ją w razie potrzeby. Musimy wiedzieć, w jakim kierunku zmierza rynek, aby móc świadomie pozycjonować się na jego tle i reagować na zmieniające się potrzeby popytu.

Zaznaczę, że według mnie analiza konkurencji to nie tylko bieżące śledzenie stawek publikowanych (choć to oczywiście fundament). Wysoka jakość niektórych rate shopperów pozwala na sprawne analizowanie ruchów compsetu i trzeba to robić regularnie. Traktuję to jako podstawę i niejako punkt wyjścia w analizie cen konkurencji. Jednak dodatkowo, istotna wiedza i spora wartość leży w świadomości cen dla pozostałych segmentów obejmujących działalność konkurentów (oczywiście w zależności od profilu naszego obiektu i jego oferty). Sprawdzamy więc także oferty pakietowe – zwłaszcza te na kluczowe okresy, jak Majówka czy Sylwester, kiedy popyt jest najwyższy. To są terminy, w których istnieje wysoka szansa na maksymalizację ceny, więc musimy wiedzieć, co oferuje rynek.

Analiza takich pakietów daje pogląd nie tylko na samą cenę, ale – co istotne – także na towarzyszące im restrykcje (na przykład dotyczące długości pobytu, czy bezzwrotności). To ważne dane. Przykładowo – warto zadać pytanie, czy warto stosować restrykcję minimum stay 5, jeżeli w tym czasie wszyscy nasi konkurenci sprzedają pakiet z minimum stay 3? Odpowiedź oczywiście może zależeć od innych czynników/danych, natomiast wiedzę, jaką restrykcję stosuje konkurencja, musimy posiadać. Śledząc więc ich działania, możemy odpowiednio korygować własne propozycje, aby miały świadomie ustawione obostrzenia.

Skuteczne śledzenie konkurencji wymaga użycia odpowiednich narzędzi, ale nie zawsze można polegać wyłącznie na technologii. Rate shoppery to świetne automatyczne narzędzia do monitorowania cen, które znacznie oszczędzają nasz czas. Jednak w przypadku sprawdzania stawek na portalach travelowych (na przykład Travelist, Slevomat, Triverna, Groupon) często konieczna jest „manualna” weryfikacja, ponieważ „klasyczne” rate shoppery (na razie) nie odczytują tego typu ofert. Więc jest to bardziej czasochłonne, ale bezsprzecznie warte poświęcenia uwagi.

Nie można też zapominać o pozostałych segmentach. Jeśli chcemy zyskać pełniejszy obraz działań konkurencji, warto sprawdzać segmenty biznesowe (jeśli my mamy taki profil obiektu), choć tu sprawa też nie jest taka prosta, ponieważ tego typu stawki nie są jawne. Więc robi się to anonimowo na przykład wysyłając do konkurenta zapytanie z nie hotelowego maila jako „firma prosząca o ofertę”. W ten sposób możemy sprawdzić ceny dla klienta biznesowego (segment CORPO) lub rezerwacji konferencyjnych (segment MICE). To daje nam wiedzę, jakie oferty stosują nasi rywale w zakresie stawek, które nie są ogólnodostępne. I w  razie potrzeby również możemy skorygować naszą własną strategię.

Ale teraz najważniejsze. Otóż, mimo całej wagi monitorowania, nigdy nie możemy zakładać, że działania konkurencji są zawsze słuszne. Bezrefleksyjne powtarzanie czyichś działań jest jedną z największych pułapek w biznesie. Jak trafnie ujął to Obi-Wan Kenobi w „Gwiezdnych wojnach”: „Kto jest większym głupcem: głupiec, czy ten, kto idzie w jego ślady?”. Konkurenci mogą podejmować rozsądne decyzje, ale nie ma gwarancji, że niektórzy z nich nie postępują błędnie. Ślepe podążanie za nimi, to fatalna strategia działania. Zawsze musimy kierować się własnym, krytycznym osądem, który każdy doświadczony revenue manager powinien mieć. Trzeba być czujnym. Nie istnieje uniwersalna zasada, która nakazywałaby kopiowanie posunięć konkurentów – zamiast tego, powinniśmy korzystać z ich działań jako punktu odniesienia, a nie niekwestionowanej wyroczni, wskazującej co robić.

Powodów, dla których konkurencja może się mylić, jest wiele. Najczęściej wynikają po prostu z błędów ludzkich lub braku wiedzy. Może się zdarzyć, że za politykę cenową odpowiada jeszcze niedoświadczona osoba, która nie przeprowadza wszystkich stosownych analiz. Inną możliwością jest zwykłe przeoczenie – konkurent mógł po prostu zapomnieć zaktualizować ceny w danym terminie lub nie był świadomy ważnego wydarzenia w okolicy, które wpływa na popyt. Tego rodzaju pomyłki są sygnałem, że ich działania niekoniecznie zawsze są oparte na rzetelnej analizie, a podążanie za nimi byłoby po prostu ryzykowne i nieracjonalne. Tak samo w przypadku systemów RMS (czyli automatyzujących działania revenue) – może być tak, że ktoś podczas setupu tego narzędzia nieprawidłowo zdefiniował sezony, progi, albo w ważnym terminie nie wziął pod uwagę wpływu pogody czy czynników geopolitycznych. Wówczas rekomendacje systemu i polityka cenowa będą błędne. Właśnie dlatego tak ważny jest własny, niezależny osąd sytuacji.

Rola revenue managera w tym procesie jest kluczowa. Z jednej strony, musi regularnie śledzić działania rywali, aby zrozumieć ich strategię, pozycję na rynku, wpływ na możliwości wyboru, jakie stwarzają dla popytu. Z drugiej jednak, to revenue manager podejmuje ostateczną decyzję, czy dostosować się do rynku, czy obrać nieco inną drogę. Kluczem jest tu (między innymi) właśnie posiadanie dobrej wiedzy o działaniach konkurentów oraz podejmowanie kroków opartych na własnej ocenie sytuacji. Jeśli zachowanie konkurencji wydaje się nielogiczne lub niezrozumiałe, nie ma sensu go naśladować. Zamiast tego, powinniśmy polegać na naszym doświadczeniu, aby wyznaczyć optymalną strategię cenową.

Pamiętajmy: konkurencja jest jednym z wielu czynników, które revenue manager musi brać pod uwagę. Obok analizy trendów, zachowania popytu, nawet pogody (w przypadku hoteli wypoczynkowych), czy lokalnych wydarzeń, stanowi ona ważny element układanki. Musimy być świadomi działań innych hoteli, tak samo jak śledzimy własne codzienne wskaźniki. Żaden hotel nie funkcjonuje w oderwaniu od rzeczywistości. Nawet obiekt położony na „peryferiach” kraju, bez bezpośredniej geograficznej bliskości innych hoteli, także ma konkurentów – tych podobnych pod względem profilu, świadczonych usług, infrastruktury czy docelowych segmentów. Otoczenie konkurencyjne, z całą jego ofertą i posunięciami cenowymi, bezpośrednio wpływa na sytuację, w której operuje „nasz” obiekt.

I uwaga – konkurencja nie ma monopolu na prawdę i nie zawsze podejmuje optymalne decyzje. Więc traktujmy ją tylko jako punkt odniesienia. Ślepe podążanie za innymi może skutkować podejmowaniem błędnych decyzji. Wyrabiajmy własną wiedzę, niezależny osąd na temat tego, jak należy postępować i wytyczajmy swoją ścieżkę. Myśląc samodzielnie, będziemy pewnie czasem działać w zgodzie z rynkiem, a czasem pod prąd, ale będziemy mieć pewność, że to nasze analizy i doświadczenie decydują o kierunku, w jakim prowadzimy hotel.